Who's responsible if a diabetic's glucose pump fails – the company that made the pump or the physician who prescribed it?
The
question isn't easy to answer, but it sure is fun to discuss. And with
medical devices involved in more and more of the estimated 1 billion
patient encounters each year, it's a conversation worth having.
That
conversation helped launch the Medical Device Security Risks and
Challenges Symposium Sunday morning at the Orlando County Convention
Center. The daylong symposium was one of several pre-conference
sessions leading into the HIMSS14 Annual Conference & Exhibition.
To
Theresa Cullen, MD, chief medical information officer of the Veterans
Health Administration, the concern is very real. An ER doctor by
profession, she "lives with risk every day." And during her five years
as CIO of the Indian Health Service, she once had to dispatch a
helicopter down into the Grand Canyon to disconnect a device from the
network.
"It's not about security," she said. "It's about healthcare delivery in a secure fashion."
Now
she's dealing with 650,000 discrete medical devices in the VA, about 10
percent of which are hooked up to the network. So while she's worried
about device being used, she wonders if the companies that have designed
those devices did their best to make sure they won't break down or be
hacked.
That's Michael McNeil's job. As global product security
and services officer for Philips Healthcare, he's concerned not only
with the products now coming off the shelves, but with going back and
finding ways to protect and secure the company's legacy devices.
McNeil
said the medical device security conundrum falls into four categories:
patient safety, data integrity, legal and regulatory issues, and the
protection of intellectual property. And while some have charged that
the device industry won't act until they're directed to do so by the
government, McNeil said providers are mindful of the dangers of a
malfunctioning or hacked device.
Manufacturers understand "they're
not just selling the box and moving on," he said, and they have a
responsibility to ensure their products – including legacy products –
are safe and secure. That means keeping the lines of communication open
with providers.
If security is an afterthought with providers, he
said, "you're going to have problems, you're going to have issues, and
that's on the manufacturers."
Both Cullen and McNeil said the
answer to privacy and security lies in collaboration. And that should
involve not only vendors and providers, but legal and regulatory
agencies, standards organizations, even patients.
Is that happening?
Not really, said Dale Nordenberg MD, executive director of the
Medical Device Innovation, Security and Safety Consortium (MDISS). "We
still have a very significant silo problem here," he said.
"When we talk about collaboration, I'm not sure we're there yet," added Cullen.
As
the session wound down, Nordenberg looked out over the audience of
roughly 100 people and asked if any physicians or risk compliance
officers were present. No one raised a hand.
Link: http://www.mhealthnews.com/news/whos-blame-when-device-goes-rogue?page=0
18 nov. 2013
Concentrez-vous sur vos forces, déléguez vos faiblesses
A l’école, combien de fois nous a-t-on
demandé de travailler les matières dans lesquelles nous étions faibles ?
Et qu’en est-il aujourd’hui ? En vérité, malgré nos efforts, la plupart
du temps, nous n’avons pas réussi à véritablement combler nos lacunes.
Il y a beaucoup plus à gagner à se
concentrer sur ses forces ; les activités dans lesquelles nous sommes
plus particulièrement doués. Quand vous travaillez vos forces, vous êtes
confiants, vous avez de l’énergie et de l’enthousiasme. Quand vous
tentez de compenser vos faiblesses, vous êtes mal à l’aise, vous épuisez
votre énergie et étouffez votre créativité. Finalement, vous produisez
très peu au regard du temps et des efforts que vous y consacrez.1- Se concentrer sur ses forces est l’un des plus grands multiplicateurs d’efficacité à disposition.
2- Se focaliser sur ses forces et déléguer ses faiblesses est une discipline permanente.
Référence: alaingoetzmann.com
La leçon de management du professeur François Dalle en 10 points
1-L’esprit de bivouac doit l’emporter sur l’esprit d’état-major.
Passer beaucoup de temps dans les ateliers, sur les routes avec les représentants ou les revendeurs, auprès des clients. Pas de bonne stratégie sans contact avec les réalités quotidiennes du marché.
2-On ne trouve sur le marché que ce qu’on y a mis.
Quand on constate « qu’il n’y a pas de marché », cela veut généralement dire qu’on s’accroche à l’analyse du marché existant. Il faut savoir être un « ouvreur de marché ». De même, ne pas s’arrêter aux 20% des clients qui font 80% du chiffre d’affaire. C’est peut-être dans les 20% suivants que se trouve la clé du développement de l’entreprise.
3-Vendre plus cher que le marché quand on est sûr de la qualité de son produit.
Si un produit s’impose par une qualité supérieure, il est absurde de le vendre au même prix que les autres. D’oû l’importance de la recherche et du développement même dans des domaines de consommation courante.
4-Mettre la publicité au service exclusif de la performance.
La valeur d’une annonce dépend beaucoup moins du génie de son auteur que du produit ou du service qu’elle propose. L’art pour l’art fait oublier le client et risque de le conduire à garder beaucoup plus le souvenir de l’image que du produit.
5-Etre en alerte permanente.
Il faut toujours craindre d’être dépassé par un concurrent. C’est la « frousse salutaire ». Multiplier les sources comparatives quantitatives et qualitatives.
6-S’armer de volonté patiente
Il faut souvent beaucoup plus de temps qu’on avait imaginé pour gagner une implantation durable.
7-Se plier aux disciplines de la bourse.
La bourse présente une série d’avantages pour une entreprise qui se développe. Elle permet aux actionnaires de disposer de leur argent quand ils le souhaitent. Elle exige une grande rigueur et une comptabilité stricte. La bourse est également un aiguillon pour augmenter le chiffre d’affaires et les profits. Il faut donc distinguer les chiffres normatifs des chiffres volontaires. Les premiers ont un caractère « d’ardente obligation », car ne pas les atteindre signifie le déséquilibre des finances. Les seconds donnent la mesure des ambitions de conquête.
8-Adapter les structures aux dimensions de l’entreprise.
Il y a deux tempéraments de managers: les « chefs des choses » et les « chefs des hommes ». Les derniers doivent être traités comme des entrepreneurs et disposer d’un maximum de liberté de mouvements.
9-Animer et pas seulement gérer.
Gérer les problèmes, ce n’est pas les résoudre. Il faut parfois organiser le désordre pour échapper à la routine et au conservatisme. Oui à la confrontation entre vendeurs et producteurs, chercheurs et financiers…Ne pas se fier qu’aux chiffres visibles: quel est, par exemple, le prix d’un client satisfait?
10-Etre fier de son métier.
Chaque membre du personnel d’une entreprise doit pouvoir parler, autour de lui, avec fierté de ce qu’il fait.
Reference : alaingoetzmann.com
Passer beaucoup de temps dans les ateliers, sur les routes avec les représentants ou les revendeurs, auprès des clients. Pas de bonne stratégie sans contact avec les réalités quotidiennes du marché.
2-On ne trouve sur le marché que ce qu’on y a mis.
Quand on constate « qu’il n’y a pas de marché », cela veut généralement dire qu’on s’accroche à l’analyse du marché existant. Il faut savoir être un « ouvreur de marché ». De même, ne pas s’arrêter aux 20% des clients qui font 80% du chiffre d’affaire. C’est peut-être dans les 20% suivants que se trouve la clé du développement de l’entreprise.
3-Vendre plus cher que le marché quand on est sûr de la qualité de son produit.
Si un produit s’impose par une qualité supérieure, il est absurde de le vendre au même prix que les autres. D’oû l’importance de la recherche et du développement même dans des domaines de consommation courante.
4-Mettre la publicité au service exclusif de la performance.
La valeur d’une annonce dépend beaucoup moins du génie de son auteur que du produit ou du service qu’elle propose. L’art pour l’art fait oublier le client et risque de le conduire à garder beaucoup plus le souvenir de l’image que du produit.
5-Etre en alerte permanente.
Il faut toujours craindre d’être dépassé par un concurrent. C’est la « frousse salutaire ». Multiplier les sources comparatives quantitatives et qualitatives.
6-S’armer de volonté patiente
Il faut souvent beaucoup plus de temps qu’on avait imaginé pour gagner une implantation durable.
7-Se plier aux disciplines de la bourse.
La bourse présente une série d’avantages pour une entreprise qui se développe. Elle permet aux actionnaires de disposer de leur argent quand ils le souhaitent. Elle exige une grande rigueur et une comptabilité stricte. La bourse est également un aiguillon pour augmenter le chiffre d’affaires et les profits. Il faut donc distinguer les chiffres normatifs des chiffres volontaires. Les premiers ont un caractère « d’ardente obligation », car ne pas les atteindre signifie le déséquilibre des finances. Les seconds donnent la mesure des ambitions de conquête.
8-Adapter les structures aux dimensions de l’entreprise.
Il y a deux tempéraments de managers: les « chefs des choses » et les « chefs des hommes ». Les derniers doivent être traités comme des entrepreneurs et disposer d’un maximum de liberté de mouvements.
9-Animer et pas seulement gérer.
Gérer les problèmes, ce n’est pas les résoudre. Il faut parfois organiser le désordre pour échapper à la routine et au conservatisme. Oui à la confrontation entre vendeurs et producteurs, chercheurs et financiers…Ne pas se fier qu’aux chiffres visibles: quel est, par exemple, le prix d’un client satisfait?
10-Etre fier de son métier.
Chaque membre du personnel d’une entreprise doit pouvoir parler, autour de lui, avec fierté de ce qu’il fait.
Reference : alaingoetzmann.com
Sept pas vers le succès
Une petite fable écrite par Tom Peters, co-auteur du best-seller : « Le prix de l’excellence », paru en 1982.
« Vous prenez soin de votre personnel,
Le personnel prend soin du service,
Le service prend soin du client,
Le client prend soin des profits,
Les profits prennent soin de l’investissement,
L’investissement prend soin de l’innovation,
L’innovation prend soin du futur »
(Et à chaque étape, une seule mesure, l’Excellence)
15 juil. 2013
Contrôlez votre performance !
ITIL : (Information Technology Information Library, traduisez bibliothèque de l'infrastructure des technologies de l'information) est Cadre de références issues des secteurs public et privé rassemblant, dans un ensemble de guides, les meilleures pratiques en matière de management des services informatiques.
Objectifs :
- Réduction des coûts
- Amélioration des services IT par l'utilisation des meilleures pratiques testées et éprouvées
- Satisfaction des utilisateurs (personnel et clients),
- Respect des Normes et guides
- Amélioration continue de la qualité et de la productivité
- Meilleure utilisation des compétences et l'expérience
- Amélioration de la prestation de services des tiers
Les investissements informatiques génèrent ils réellement de la valeur pour l'organisation ?, Quel est le niveau du risque ? , Pour quel coût ?
La question stratégique :
- Est-il conforme à notre vision ?
- Correspond-il à nos enjeux métier ?
- Contribue-t-il à nos objectifs stratégiques ?
- Génère-t-il une valeur optimale, à un coût supportable, pour un niveau de risque acceptable ?
- Est-il conforme à notre architecture ?
- Correspond-il à nos principes d’architecte ?
- Contribuent-t-il à donner du contenu à notre architecture ?
- Est-il conforme à nos autres initiatives ?
11 juil. 2013
Cadre de reference: PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
"Le Project Management Body of Knowledge est le guide du Project Management Institute définissant les champs de connaissance couvrant la gestion de projet, et recensant les bonnes pratiques professionnelles en la matière".Wikipédia
Lien d'accès : http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx
PMBOK® ou Project Management Body of Knowledge est un guide corpus des connaissances en management de projet. Il permet le management selon une approche orientée processus.
L'objectif de ce guide est de stabiliser et de structurer les connaissances actuelles indispensables pour conduire un projet dans les meilleures conditions. Selon ce guide le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Le management de projet est effectué en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les 42 processus de management de projet groupés logiquement dans
les cinq groupes de processus. Ces cinq groupes de processus sont:
- démarrage
- planification
- exécution
- surveillance et maîtrise
- clôture
Pour le management des projets informatiques, le PMBOK nous sera nécessaire pour:
- Management des ressources humaines
- Gestion des portefeuilles Projets et des Investissements
- Pilotage des projets
Lien vers Édition 2000
Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fifth Edition
10 juil. 2013
Cadre de reference : PGSI (Plan de Gouvernance du Système d'Information)
Pour un alignement stratégique du plan informatique sur les besoins métiers, Pour une meilleure stratégie d'investissement, la cohérence de vision entre la DSI – les Métiers – la DG et les Partenaires est primordiale. Elle est d'ailleurs l'essence de la performance d'une équipe.
Selon Gérard Balantzian: "La gouvernance des systèmes d’information ne doit pas être comme une simple procédure à appliquer qui ne serait qu’essentiellement l’affaire de la DSI. C’est un processus d’anticipation et d'évolution du système d’information cible vers lequel emmener l’entreprise. Cette cible englobe la création de valeur, le déplacement du cœur de métier face aux alliances de toutes sortes, la gestion des risques, l’évolution des processus Métiers et le management des systèmes d’information, l’architecture de l’information, l’industrialisation des services, la dématérialisation et la numérisation, la politique de développement (externalisation progiciels, logiciel libre, outils collaboratifs, etc.), l’engagement des acteurs, etc."
Voir exemples de rédaction de PGSDI
Selon Gérard Balantzian: "La gouvernance des systèmes d’information ne doit pas être comme une simple procédure à appliquer qui ne serait qu’essentiellement l’affaire de la DSI. C’est un processus d’anticipation et d'évolution du système d’information cible vers lequel emmener l’entreprise. Cette cible englobe la création de valeur, le déplacement du cœur de métier face aux alliances de toutes sortes, la gestion des risques, l’évolution des processus Métiers et le management des systèmes d’information, l’architecture de l’information, l’industrialisation des services, la dématérialisation et la numérisation, la politique de développement (externalisation progiciels, logiciel libre, outils collaboratifs, etc.), l’engagement des acteurs, etc."
Voir exemples de rédaction de PGSDI
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